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Daniel Barenboïm est un pianiste et un chef d’orchestre universellement connu. Né en Argentine, sa carrière musicale, commencée très tôt, à l’âge de sept ans, l’amène à s’installer successivement dans nombre de capitales mondiales. Eclectique, grand travailleur, il a joué et dirigé les compositions des plus grands, de Bach à Prokofief, son premier concert public.
Né juif, préoccupé par la permanence du conflit au Proche-Orient, il créé, en 1999, avec un écrivain chrétien américano-palestinien, le West-Eastern Divan Orchestra pour promouvoir un dialogue entre Juifs et Arabes. Cet orchestre réunit chaque été, pour des répétitions suivies d’une tournée mondiale, 80 jeunes musiciens d’Israël, de Palestine occupée et d’états arabes voisins. Il veut ainsi prouver que ce qui unit les hommes, en l’occurrence, la musique, est bien supérieur aux différends idéologiques qui les divisent.
Comment procède-t-il pour faire ainsi cohabiter deux cultures, deux religions, deux fois, campées depuis des siècles, sur leurs certitudes et leur antagonisme ?
La réponse est, justement, qu’il ne cherche pas à les concilier mais, au contraire, qu’il les encourage à cultiver leurs différences et à les respecter. En ne cherchant pas à se convaincre les uns les autres mais à accepter qu’ils soient différents, ils peuvent accomplir quelque chose ensemble. Daniel Barenboïm montre ainsi tout son talent dans la conduite des femmes et des hommes, celui qui distingue les grands leaders.
Au sein des entreprises, la donne est la même. Si vous voulez diriger les meilleurs, vous vous heurterez à leur personnalité. C’est un dilemme bien connu. Même Google s’y est intéressé. Dans une étude appelée « Projet Aristote », plusieurs centaines de ses équipes ont été analysées pour déterminer quels étaient les facteurs qui permettaient à certaines de réussir, tandis que d’autres échouaient. Cette étude, démarrée, il y a de nombreuses années, se poursuit toujours, mais ses premières conclusions traduisent ce que nombre de chefs d’entreprises savent déjà : les meilleures équipes sont composées de femmes et d’hommes qui s’écoutent les uns les autres et manifestent une vraie sensibilité à leurs sentiments et à leurs besoins respectifs. La question, alors, est, bien sûr : quels sont les prérequis qui permettent aux membres des équipes qui se constituent de développer cette écoute et cette sensibilité ? La réponse tient en sept points :
– Ils doivent penser par eux-mêmes Exigez d’eux qu’ils expriment leur opinion ouvertement et sincèrement.
– Ils doivent avoir une vue d’ensemble Une information transparente donne le sentiment à chacun d’être intégré.
– Ils doivent agir Permettez-leur de prendre leurs responsabilités, individuellement ou collectivement.
– Ils doivent interagir Un leader fait en sorte que les membres de ses équipes se parlent entre eux. C’est en dynamitant les organisations en silo que vous y arriverez.
– Ils doivent s’exprimer sans retenue Au cours des réunions d’équipes, moins vous parlerez et plus vous les laisserez s’exprimer, mieux ce sera.
– Ils doivent échouer Les erreurs sont formatrices. Laissez-les faire leurs faux-pas.
– Ils doivent diriger
C’est peut-être le plus difficile pour vous ; laisser la conduite des affaires aux membres de votre équipe. Vous pourrez alors consacrer l’essentiel de votre temps à l’avenir et à la réflexion stratégique au lieu de gérer au jour le jour car « Il n’y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui n’a pas du tout à être fait » professait Peter Drucker.
