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Les habitudes et les routines font gagner du temps, c’est certain. Mais il y a, parfois, des revers à l’efficacité. C’est notamment le cas dans le management des équipes. Alors que la situation exige subitement une approche différenciée, nous persistons, par habitude, dans l’emploi de méthodes routinières, parce qu’elles ont toujours marché jusqu’ici. Résultat : on va droit dans le mur, en klaxonnant.
Dave Facer, un business coach américain, propose une étude de cas qui illustre parfaitement la nécessité de se remettre régulièrement en cause. L’un de ses clients dirigeait une équipe relativement homogène, depuis 5 ans, avec des méthodes, disons viriles, les haranguant, les poussant, les mettant sous pression et les forçant littéralement dans la réalisation de leurs objectifs. Cette approche musclée fonctionnait d’ailleurs plutôt bien, jusqu’au jour où l’un des membres de l’équipe, se sentant littéralement « pressuré » commence un « burn out » et décide de partir, ce qui conduisit toute l’équipe à se détacher de son chef.
La dynamique, qui avait régné pendant 5 ans, se transforma, alors, subitement, en spirale de l’échec car le chef, sûr de ses routines, entendait bien les poursuivre et se montrait même de plus en plus exigeant, alors que l’équipe se délitait. Et plus il forçait, moins l’équipe répondait. Il fallait donc absolument rompre ce cycle infernal. L’accompagnement d’un conseil extérieur, vers un retour à la norme, a alors consisté à faire en sorte que l’équipe puisse, à nouveau, travailler collectivement, vers la production de résultats conformes aux objectifs, mais de façon radicalement différente qu’auparavant.
Tout d’abord, chacun des membres de l’équipe a été interviewé en tête à tête par le conseil, afin de pouvoir émettre un avis personnel, hors de toute contrainte, sur la façon dont il se sentait conduit et sur ce qui le ferait revenir au niveau d’efficacité antérieur. Il est évidemment apparu que la méthode de commandement révoltait toute l’équipe désormais, car, disait-elle, elle les empêchait de respirer.
Un deuxième tour d’interview eut ensuite lieu en présente du chef, dument briefé auparavant, pour se maintenir en stricte position d’écoute. Il se montra d’ailleurs intelligent dans cette épreuve, tant sa motivation pour la réalisation des objectifs était intacte. Son attitude consista alors :
– A tout simplement commencer par s’excuser, sans emphase, juste : je vous présente mes excuses
– A s’ouvrir et à impliquer chacun des membres de l’équipe dans un dialogue sur les objectifs et sur la façon dont ils envisageaient de pouvoir les réaliser. Au lieu de les pousser, il leur demanda juste comment ils allaient s’y prendre et quelles étaient leurs suggestions.
– A réunir son équipe en séminaire, pour lui demander comment elle ressentait ces changements et ce qu’elle était prête à faire pour que ça marche, lui-même prenant l’engagement formel de rester désormais dans une attitude d’écoute et de conseil, à l’inverse de son comportement antérieur.
Le groupe se remit donc au travail, avec ce nouvel état d’esprit et se forgea, à nouveau, une motivation forte et le goût de la réussite. Ils fêtent désormais leurs moindres succès, s’organisent collectivement quand il faut donner un coup de collier et se challengent, d’eux-mêmes, en interne. Réduire la pression pour de meilleurs résultats ? Ça marche !
Mais chacun doit vouloir les atteindre par sa seule volonté, ce que Jean Todt explique ainsi : « Atteindre l’objectif est ce que je préfère. De même que lorsqu’on escalade une montagne, c’est difficile et on souffre. L’implication, la tension et l’émotion sont importantes. »
