Quiconque a travaillé dans une organisation pendant plus d’une décennie a probablement connu au moins une, sinon plusieurs réorganisations vers un modèle de fonctionnement, soit plus centralisé, soit plus décentralisé. C’est le signe qu’il n’existe pas de réponse parfaite aux exigences de l’efficacité opérationnelle et que, selon les évolutions du marché et la réponse de l’entreprise, il faut parfois infléchir l’organisation pour mieux y faire face.
Dans ces circonstances, il est nécessaire de décider lesquelles des activités doivent être centralisées et lesquelles seront plus efficacement exercées dans les unités décentralisées ou les régions. L’environnement extérieur et le contexte économique peuvent souvent rendre l’un ou l’autre modèle plus ou moins approprié. Les préférences des dirigeants, basées sur leur expérience et leur sensibilité, peuvent également précipiter des modifications, lorsqu’ils arrivent en poste.
Tous ceux qui ont vécu ces changements savent qu’ils sont généralement très perturbateurs. Il y a, actuellement, un mouvement fort des entreprises vers une plus grande centralisation des fonctions au sein de services mutualisés.
La centralisation présente, en effet, de nombreux avantages apparents. Elle favorise l’innovation dans les processus, induit une vraie spécialisation grâce aux effets d’échelle et permet un partage plus facile des meilleures pratiques. A l’inverse, le déplacement des ressources vers l’amont déresponsabilise les opérationnels, ralentit les processus internes et déconnecte les services centralisés des besoins des clients. De plus, les fonctions centralisées fonctionnent rapidement en silos et rendent plus difficile la communication et la collaboration entre services mutualisés et opérationnels de terrain.
Dans un monde incertain, où le rythme des mutations s’accélère, ce manque d’agilité et de réactivité, face aux clients peut constituer un défi de taille.
Comment alors avoir, à la fois, le bénéfice des décisions et d’une action au plus proche du terrain et les synergies inhérentes à la mutualisation de certaines fonctions ? Le meilleur des deux modèles d’organisations, l’efficacité et l’expertise fonctionnelle approfondie d’un système de services partagés et l’agilité d’une structure décentralisée ?
En donnant le contrôle des fonctions mutualisés, non à une hiérarchie traditionnelle, mais aux équipes de terrain. C’est la pyramide inversée : le client, en tête de l’organigramme, les fonctions qui le servent directement ensuite, celles qui le servent indirectement, derrière. Si vous optez pour un modèle de services mutualisés, voici quelques recommandations pour conserver un maximum des avantages d’un modèle d’organisation décentralisé :
-Dotez chaque direction fonctionnelle d’un conseil stratégique composé de 2/3 responsables opérationnels afin maintenir la pression des exigences du client.
-Créez des réseaux informels entre les différentes directions fonctionnelles pour permettre une communication transversale afin d’éviter toute tentative de structure en silos.
-Rendez solidaires les directions fonctionnelles et les équipes de terrain en les dotant d’incentives communs, reposant sur des critères d’efficacité du service du client.
Il faut toujours se méfier des organisations centralisées. Loin de la pression directe du client, elles ont tendance à se bureaucratiser et à s’arroger un pouvoir en « top down » qui favorise la fluidité des processus au détriment du service au client. Progressivement, les synergies dégagées grâce à la centralisation sont consommées par l’insatisfaction des clients. Pour choisir la bonne formule, un seul critère : que le chef d’entreprise se considère comme le représentant personnel du client dans son organisation et qu’il l’adapte en permanence à sa satisfaction.
