Plusieurs études récentes ont tenté de décortiquer le rapport au travail des jeunes génération. C’est un sujet de plus en plus préoccupant car il amène à s’interroger sur l’évolution des méthodes de management qui sont déjà pas mal bousculées par l’arrivée de nouveaux défis tels que l’intelligence artificielle et la robotisation. Nous avons déjà évoqué ces sujets, sous un autre angle, dans ce blog, car l’accélération du rythme des évolutions montre qu’il est plus que temps de passer à l’action.
Une étude ICS-Paris-BVA-Insight confirme que si, pour 44% des 18 à 24 ans, le premier critère de choix d’un job est le salaire, le deuxième, pour 43% est d’avoir du temps pour soi et, en troisième position seulement, pour 32%, l’ambiance de travail, ce qui se traduit par une forte volatilité des emplois occupés. Une étude du CEREQ, parue en même temps, nous informe aussi que 67% des jeunes ayant trouvé leur premier emploi en 2017 l’ont quitté dans les trois ans qui ont suivi, pour améliorer leur situation matérielle, les moins bien payés et les moins diplômés étant les plus mobiles.
Que conclure pratiquement de ces statistiques, très inquiétantes pour la stabilité de leurs effectifs et la continuité du service rendu par les entreprises à leurs clients ?
Peut-être une partie de la réponse se trouve-t-elle contenue dans la théorie développée par Vineet Nayar, fondateur du groupe informatique indien HCL dans son livre : « Employees first, Customers second ».
Pour lui, il faut inverser la pyramide du pouvoir.
La mise en œuvre de cette nouvelle culture, en installant une confiance basée sur une très grande transparence, notamment financière, l’inversion des structures organisationnelles classiques avec, à la clé, une révolution de l’évaluation et une redéfinition du rôle des dirigeants, a permis à son entreprise de reconquérir son marché.
Vineet Nayar a théorisé l’idée d’un management inversé en se basant sur le fait que ce sont les salariés, ceux qui font, très concrètement, qui créent de la valeur ajoutée dans une entreprise, et non les managers. L’application de son concept consiste donc à mettre le management au service des salariés pour qu’ensuite, naturellement, les clients soient satisfaits du service qui leur est rendu. Pour mettre en œuvre ce changement radical de paradigme, il faut passer d’un management traditionnel à une toute nouvelle forme d’organisation. Nayar a fait le choix radical de se concentrer davantage sur ses collaborateurs, en assimilant productivité et bien-être des salariés.
Cet exemple, qu’il serait vain de simplement dupliquer – nous n’avons pas la même culture – vaut par son idée maîtresse : rendre son personnel heureux, en priorité, pour avoir des clients satisfaits.
La fonction du chef d’entreprise et de ses managers évolue donc. Le leadership n’est plus lié à la maîtrise admirable des fonctions spécialisées, commercial, technique, finance, mais à l’exemple donné, à la capacité d’influence, au charisme, à la maîtrise des soft skills, celles qui permettent de motiver son entourage, de le mobiliser et de le fidéliser. Un manager aujourd’hui n’est plus le premier de sa classe dans le domaine qu’il maîtrise parfaitement mais celui qui sait conduite des équipes et les faire adhérer à un projet. Or, l’adhésion s’obtient par la responsabilisation et l’empathie.
Pensez-y, lorsque vous entamerez le processus de recrutement d’un nouveau manager. Son intelligence émotionnelle est plus importante que sa compétence technique. La technique peut toujours être perfectionnée grâce à la formation continue. Pour l’intelligence émotionnelle, c’est beaucoup plus compliqué.
