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Henri IV est, sans doute, le plus populaire de nos rois, malgré un règne relativement court. Contraint de naviguer avec habileté entre les religions catholique et protestante – il se sera converti 6 fois au cours de sa vie – il monte sur le trône en 1589, à la suite de l’assassinat d’Henri III. L’état du pays est désastreux. Plus d’un demi-siècle d’affrontement des religions, de guerre civile et d’occupation étrangère ont exacerbé les esprits et détruit l’économie. Il faudra d’ailleurs encore à Henri IV presque cinq années de plus, pour être reconnu comme roi de France, sacré à Chartres, Reims étant occupé par la ligue et rentrer enfin dans Paris.
Aussitôt, il met en œuvre une politique volontariste.
D’abord, il confie les responsabilités économiques du royaume à son ami Maximilien de Béthune, futur duc de Sully. Gestionnaire rigoureux, celui-ci en redressera les finances en moins de 10 ans ; à partir de 1604, le budget sera équilibré. Ensuite, le roi paie de sa personne, en épousant Marie de Médicis, qui lui apporte une immense dot. Il réconcilie les Français entre eux avec l’édit de Nantes, fait sortir les Espagnols du territoire et met en œuvre un système d’alliance au niveau européen pour élargir son influence. Il impose aussi sa loi aux grands féodaux qu’il contraint à rentrer dans le rang, restaure le système éducatif et relance la colonisation du nouveau monde.
N’est-ce pas là une vraie restructuration, au sens moderne du terme ? Or, pour beaucoup de gens, restructuration est un gros mot. On restructure un bâtiment ; un homme se restructure mentalement ; mais une entreprise, non ! Il faut s’élever contre cette opinion. Pour l’emploi, pris dans sa globalité, l’entreprise, corps vivant, doit se restructurer en permanence.
Nous entrevoyons la fin de la pandémie, qui va, forcément, alléger le soutien des pouvoirs publics. Il va donc bien falloir faire un état des lieux. Croissance trop faible ou développement trop rapide, mise en ordre en vue d’une fusion, absorption ou cession, même une entreprise saine, bien dirigée, avec de bons produits, peut se trouver confrontée à une chute des ventes, dans l’incapacité de rembourser ses emprunts, devoir faire face à des restrictions administratives ou réglementaires. Un chef d’entreprise responsable s’attaquera immédiatement au problème, conscient que, plus vite il engagera la restructuration, plus facile et plus efficace elle sera. Il ne faut d’ailleurs jamais hésiter à sur-corriger car, comme pour la partie immergée d’un iceberg, on n’évalue jamais à son juste niveau l’ampleur des difficultés à venir.
Une restructuration c’est d’abord : « branle-bas de combat, tout le monde sur le pont, il n’y a qu’un maître à bord après Dieu ». L’entrepreneur montrera ses qualités de leader en faisant immédiatement taire les querelles internes, informera en toute transparence l’ensemble du personnel de la situation et agira sans tarder. Et si, au-delà des réductions de toutes sortes : frais généraux, production, achats, etc…, il faut aussi réduire les effectifs, il s’y engagera immédiatement et sans complexes, dans le respect des lois et des textes conventionnels et réglementaires, tout en manifestant sollicitude et empathie vis-à-vis des salariés touchés.
Une restructuration est aussi l’occasion de mobiliser les partenaires de l’entreprise : clients, fournisseurs, actionnaires, établissements de crédit, car bien conduite, elle va toucher à tous les paramètres de son fonctionnement.
Evidemment, restructurer conduit à trancher, à décider, à choisir, pour préserver l’essentiel et permettre d’envisager l’avenir, avec plus de confiance. Herbert Bayard Swope, éditeur et journaliste américain, premier lauréat du prix Pulitzer traduisait ce dilemme ainsi : « Je ne peux pas vous donner une formule qui garantisse le succès mais je peux vous en donner une qui garantisse l’échec : tentez de faire plaisir à tout le monde, tout le temps ».
